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亚太连锁投资峰会专场论坛:连锁企业家与风险投资家论道

发布日期:2021-09-13 08:17   来源:未知   阅读:

  118图库高清跑狗图压栏牛猪出清但又有人倒腾起180-190斤的!唐越:接下来我们进行第二专场,成功连锁企业家与风险投资家论道。近年来不断有企业家获得风险投资,他们是怎样引进风险投资的,而风险投资的进入又给他们带来了什么?这个专场将邀请已经成功获得风险投资的企业家,与投资他们的企业家,让我们有请易凯资本CEO王冉先生给大家做精彩演讲。

  王冉:各位好,我们目前作为在消费领域最火热的投行,我们非常高兴有机会参与这次亚太连锁企业投资论坛。举一个例子,今天按照资本市场能够给你的估值,也许每个行业情况不完全一样,也许大概你的估值比如在5亿人民币,比如说你上市市值做到30亿50亿人民币。从5亿到30亿、40亿、50亿,在这个过程当中,作为投行的话,会始终和你相伴在一起,陪你走过从5亿到30亿40亿50亿的过程,这里面有融资,有并购。

  我想今天说到连锁企业,我想简单的先和大家分享一个故事,这个故事其实刚才唐越也谈到了,当时只是在西雅图地区的一家专门卖咖啡的咖啡机和成品的咖啡原材料的一家公司,当然不用说大家都知道这是哪家公司了,直到1982年的时候,当时刚才唐越提到的这个人,他是一家专门卖咖啡机的驻美国的代表,他在纽约注意到了在西雅图有这样一家公司,这家公司因为经常每年都会在他们公司购买大量的咖啡机,所以他从纽约飞到西雅图来看这个公司。当他走进这家店的时候,他一下子就喜欢上了里面的这种氛围,这是1982年。他用了一年的时间说服西雅图这家公司,当时这家公司有三个合伙人,他也参与到这家公司里面来,所以到1983年的时候,他成为这家公司负责市场营销的总监。这个时候他在意大利看到了很多直接在商店里面经营咖啡的一个模式,走进这个店能够闻到它的香味,里面坐着非常舒服。所以他想把这个模式带回来,当时这个公司三位主要合伙人不同意这个想法,因为他们10年的时间一直在卖咖啡机,卖咖啡豆,所以他离开了这家公司,自己创办了另外的一个咖啡店。直到1987年,他自己融了一点天使投资,返过来当时用300多万美元的价格把这个公司收购了,这个就是星巴克的雏形。1990年工资融了第一笔风险投资,当时只是差不多1300万美元,我们现在市场中看到的很多中国企业的融资金额。1992年的时候,星巴克上市,当时上市的时候,也仅仅融了3500万美元左右,好像是3570万还是3750万,那个时候它的市值也仅仅是2.75亿美元。相比之下我们的儒家,大家知道儒家前不久上市的时候,融资额已经达到了1.9亿美元,市值现在已经接近10亿美元,所以那个时候星巴克还是非常小的一家公司。但是就是这样一家公司,从1990年上市到现在,已经发展成为了现在在全球有14000家店,销售额大概将近80亿美元,市值达到了200到250亿美元,因为股价一直在波动,现在是220亿左右。据他们自己估计,在全球范围内,他们能开到35000家店,所以也就是说,它未来的增长空间还非常大,他今年只有14000家。

  这不仅是一家增长很快,增长空间很大的企业,同时它还是确实在改变我们生活方式的一家企业,它是一家有内涵的企业,所以所倡导的所谓在工作和家庭之外的第三地的概念,现在越来越深入人心,如果能做到扩张,深入人心,同时还在改变人们的生活,所以才会有非常强的竞争力。

  同时这个企业还是一家有灵魂的企业,不光是他如何对待他的员工,不光是他如何对待他上游的供货商,如何有很优惠的价值给欧洲的咖啡主,包括他的顾客在店里,因为在美国,每个店或者稍微大一点的店都有洗手间,他们担心会有极个别的使用毒品的人,会把自己锁在洗手间里给自己注射毒品,因为注射完了以后,针头可能随便一扔,导致下一个进来的顾客,有可能不小心碰到了这个针头造成划伤,仅仅是因为这种万分之一的可能性,他们会培训他们店里的员工,在遇到类似突发事件的时候,怎么样进行急救,怎么样在第一时间能够把这个血做伤口的处理。

  网络游戏的公司不一样,连锁企业不是速溶咖啡,不是可以一夜之间就从一个乌鸦变成凤凰的这样一个企业,它需要日积月累。从1971年到1982年,到1987年,到1990年上市,一直到今天,星巴克走过了漫长的二三十年的一个历史。第二连锁企业是需要有自己的文化内涵的,需要有自己的企业文化,更重要的是需要有自己的灵魂,做电视节目的公司往往把自己的电视节目有一个名词叫品相,其实连锁企业也一样,连锁企业同时需要品相,这个品相不仅仅是自己的商业定位,不仅仅是自己的市场定位,更重要的是你真正的在支撑你的商业定位和市场定位后面,你有一个什么样的精神,有着什么样的文化气质,有着什么样的灵魂。第三连锁企业确实需要借助外部力量的支持。我们看到,几乎所有大的连锁企业都是上市公司,而且很多的点所企业在上市之前都进行了面向风险投资也好,面向私有股本投资也好的这样的融资。所以因为他本身的这种性质,他扩张的这种速度,要求他能够在比较短的时间里面,建立起你市场的壁垒。借助外部力量来建立市场壁垒,可能是最为重要的一种建立壁垒的方式。

  从资本的角度来讲,因为我们每天也在跟很多的连锁行业内的公司在帮助他们做融资或者做并购,所以也一直在考虑这个问题,什么样的企业更容易受到市场包括投资人的青睐。其实返过来我还是想用星巴克的这个例子,可以说星巴克几乎在所有的方面满足了资本市场对于一家这一类企业的梦想和期待。首先它的市场足够大,而且它最好的地方在于,你永远不知道这个市场到底有多大。一年前你问说全球能开多少家店,他当时说三万家,今天你问他说能扩到三万五千家店,本身它自己对全球扩张的前景心理预期也是在不断的调整当中,这样的企业,当你能明确的说出我全国只能开三百家店的时候,其实你的潜力是有限的。第二它开店的速度足够快,星巴克从1987年到2006年,星巴克开新店的负荷增长率达到了41%,这是一个什么样的速度?再有非常重要的一点,不光新店的增长速度快,同时还有同店的增长,这个很多中国目前我们接触到的做连锁企业的其实往往不太在意,它的成长很大程度上来自于新店的拉动,而站在投资人的角度来讲,同店增长,其实也是刚才提到的,作为独店的这家店,是不是能够产生足够高的利润,是不是能够本身在销售上能够反映出这样的增长。星巴克连续61个季度,14年平均同店销售增长每年超过5%,这一点是非常了不起的一个成绩。

  第二商业模式足够清晰,这个我就不说了,你去星巴克,你会知道,你在星巴克获得什么样的消费感受。第三毛利率要足够得高。星巴克有人现在半开玩笑的管它叫4块钱一杯咖啡,以前大家知道,可能是5毛钱或者1.5元,星巴克能够卖到4块钱,它的毛利率现在基本上是60%。控制力足够强,主要是通过一些直营,加上一些特许的授权,它从来没有加盟,星巴克没有加盟的模式,你是一个小业主,你想开一家店没得谈,它只在一些特定的进去,否则进不去的地方和别人合作,除此之外都是直营的。拓展空间足够大,除了咖啡和咖啡类的饮料之外,现在开始提供餐食,包括早晨和中午的热餐,尤其在美国现在已经做的很多。同时进入了瓶装的饮料,在超市里也可以买到它的产品,更重要的是,它已经把它的文化品相直接的植入到了文化领域,参与了音乐的制作,电影的制作,图书的出版,用它覆盖全球的推广能力,直接的从从餐饮类的行业里面去获利。

  当然我前面也提到它有它的文化的内涵,品位和气质。所有的这些东西加在一起,构成了一个成功的连锁类的企业所需要具备的要素,当然在中国还有非常重要的一点,如果你同时还是我们所谓叫能够符合消费升级概念的,换句话说随着中国人均GDP从几千美元增加到一万美元,在这个过程中,如果你能够从超比例的从GDP当中获利的企业的话,能够会格外获得投资人的青睐。

  总的来讲,投资人喜欢什么样的东西,基本上概括起来三大类,一个是爆炸式的增长,这个是Google,一个是所谓叫壁垒式的控制,这个壁垒是很高的。第三由于蘑菇式的繁殖,这个其实绝大多数连锁类的企业要追求的是这种蘑菇式的,甚至某种程度来说好像病毒式的繁殖能力。当然最后,无论商业模式是什么,无论细分市场是什么,站在基本的角度,有一句歌词就是我不在意你怎么来这儿,只要来这儿就好。从资本的角度永远是这个,只要你能够帮我赚钱,在合法的范围内帮我赚钱,那么这就是一个好的公司。

  最后跟大家分享几个关于目前市场的基本判断。第一现在可能对在座的前边的几位不是好消息,但是对在座后面的大多数的听众是好消息,现在是融资的最好的时机,作为投资人来讲现在是最贵的时机,但是我们经常每天都有投资人来我们办公室跟我们聊,看看有哪些机会,最后大家都是自嘲,一方面是自己现在处在一个疯狂的阶段,被市场逼的不得不接受一些疯狂的价值评估,但是另一方面,大家还在投。所以当投资人已经普遍感觉到这个市场已经出现了大量的非理性的投资的时候,这个时间,这个窗口不会持续太长的时间了。所以我的建议就是说,目前如果大家做融资的话,第一优先就是时间优先,谁如果能够在三个月内给你做完这个融资,给谁做。第二现金流好的企业不一定不缺钱,很多做连锁经营的企业,因为本身现金流都很好,不管是什么原因,他觉得我有这么多钱我为什么要融资?李嘉诚也很有钱,李嘉诚如果看过去几年的话他拿出上百亿的港币。有的时候是为了建立更好的团队,有的时候是为了规避一些风险,有的时候是为了做业务上的扩展,有的时候是为了兼并收购,可以有各种各样的目的。第三,这个其实跟我刚才说的时间优先有相关联的地方,多开几十家店比少出让几十个点更重要,尤其在高速增长的阶段,要把模式和规模做出来,要让资本市场认清到底是一家什么样的企业,到这个时候,与其花时间和投资人争论,到底应该出让25%还是27%,比如尽快的把这个钱拿进来,多开10家店出来。第四家家有难念的经,无论多少在外面看着很风光的企业,没有一家看起来风光的企业是自己内部没有非常严重的问题,甚至非常致命的问题,学会借助外力来解决自己内部的问题。往往很多问题,就像你自己站在地上,不可能拎着自己的头发把自己拔起来以后,要学会利用外力解决自己的问题。包括战略方向的问题,包括人才的问题等等。最后一点,所有的看起来是问题的问题,特别是那些所谓的技术性问题,其实都是有解决方案的。很多在企业家看起来非常棘手,非常挠头,非常困难,很难解决的问题,其实一旦你坐下来跟投资人交流,其实有20%的时间是坐在桌子对面,80%的时间你们是坐在桌子一边共同解决问题,如果你能做到这一点的话,你会发现其实那些问题都有解。

  所以最后我想说的是,如果从我刚才说的这一刻钟的时间里面,如果大家什么都没有记住的话,你至少需要记住三点,连锁企业是需要时间,需要慢工出细活,需要积累的这样一企业,或者说这样的一个业态,不是可以一夜之间一蹴而就的企业。第二连锁企业需要有灵魂,需要有自己的文化气质。第三连锁企业需要借助外部的力量。当然让我们记住,倒退到1971年的时候,星巴克仅仅是一家卖咖啡机和咖啡的小店而已,谢谢大家。

  我接下来就直接把我们下一场论坛的几位主要的嘉宾请上台,他们是重庆小天鹅投资控股集团的常务副总裁,重庆佳永小天鹅股份有限公司的总经理仇一;永威投资总经理谢忠高先生;全球CEO网站的执行董事陈伟群先生;亚商资本合伙人,副总裁丁承先生;软银中国创业投资的张骏先生;有请。

  谢忠高:大家好,我叫谢忠高,我是永威投资公司北京代表处的总经理,三年前我们来北京办事处,当时是个人,永威投资公司是1995年成立的一个风险投资机构,到目前为止总共管理的资金大概是美金10亿左右。我们在高科技产业比较熟悉,在连锁行业这个里面,我们以前事实上在台湾还投资过卡拉OK店,这次我们投资了一千多万,我只给大家三点我今天希望带来在一开始的时候,第一件事情就是全世界前10个有名的时候,有3个是沃尔玛家族的人。第二件事情我要带给大家的就是,做零售可以作为全世界最优先的人,也可以有很多的资金最后死掉。另外星巴克到中国的时候,大家觉得星巴克怎么会大,当时是南方和北方一直在谈的,到最后北方一直亏钱,到南方就都赚钱。你也可以到华尔街上市,你也可以死掉,不同的人做不同的事情,有的人会成功,有的人会死掉。

  仇一:大家好,我是重庆佳永小天鹅股份有限公司的仇一。小天鹅品牌有20多年的历史,82年创业,老板是三张桌子,三口锅,三千块钱起家,到去年我们有300多家分支机构以及加盟店,我们分布的区域很广,西藏、新疆到处都有。这个企业过去主要是靠做连锁,我们有这么几个阶段,第一个阶段就是用了10年做单店直营,90年代初期做合作连锁,从成都和天津。90年代中期,我们最多的时候,直营店有50多家,都是以歌舞伴餐这种商业模式来做,做到现在慢慢萎缩,我们也只有十多二十家,我们今年的目标是三十家,明年年底是70家,一个是我们得力于风险投资的投入,有快速扩张的能力,因为火锅简单容易复制。第二个我们有很多的投资群体,我们加盟商群体他们很愿意和我们一起把这个做大做强,所以也感谢这次会议邀请我们来参加,谢谢。

  大家好,我是软银中国创业投资的张骏。软银中国进入中国做的成功的都是高科技资金,包括阿里巴巴,淘宝等等,也投资了分众传媒。我们第二期的基金就比较灵活,可以投资包括高科技,包括连锁、零售、消费、医疗、新能源、新材料等等,所以我们也是不断的在关注连锁企业的发展,我们应该讲在这个阶段也看过一些连锁企业,最终还没有出手,也是因为种种的原因,一会还可以和大家共同分析和交流。第一期最后一个部分,实际上我们投资了可以讲有一点连锁性质的企业,就是好孩子,现在我们已经成功的推出了这家公司,我感觉连锁是很具有发展空间和投资潜力的行业,我们也非常关注,谢谢。

  丁承:我是来自亚商资本的丁承,我们也投资了很多的项目,其中8月20号,中小企业板我们两支基金都参与了,我们应该是唯一的战略投资者。我们今年还期望有一个在中小企业板上市。今天这个连锁业态我们大概也有涉及,我们参与了起点酒店最早的第一期的投资,还有包括我们参加一家家纺企业,在加拿大和中国拓展,我们还在医疗上,有亚商医疗投资管理公司,也参与了一些医疗服务、健康服务的这些连锁的经营,希望有一些交流。

  陈伟群:应该说我们全球CEO网站花了四年时间,主要是在做观察CEO这么一个内容的网站,这个内容的话,包括信息内容,也包括活动内容,再一个我们四年时间着重来打造企业的先进文化元素的品牌。在这个基础上,我们现在依托包括我们做连锁经验,包括我们根据CEO人群的需要来做连锁业,我们来做连锁业应该还是有相当的壁垒的,我们还是在做整合的方面。总的来讲,就是我们下一步要来创造一个面向全球CEO的生态圈和消费服务的生态链。

  仇一:是这样,首先这里真的是要感谢中国连锁协会,因为我们是协会的老会员,虽然说我们是一家很久的公司,刚才你说的三句话我觉得都在说我们。第一我们是有耐心的公司,我们做了20多年,像这样的话,在中国的餐饮业除了国有老字号的不多。我们82年到现在没有死去,说明都很看中我们。第二我们是很缺欠,因为我们大家知道,我们的创始人是何永智和廖常光,我们最近了三个亿做了一个重庆的标志性建筑,但是一个餐饮企业要去做商业地产这是非常大的风险。而且我们过去在参与战略发展上面一直不清楚,只是一直做连锁。第三点,确实我们就是说,真的是我们和沈南鹏他们的接触过程当中,我们感觉到一个好的投资人,他确实是在帮助一个企业,需要我们把这个产品,把这个市场做好。我们是去年在上海连锁的一个协会上认识了李先生,他做投资,很多风险投资急于让你上市,还有很夸张的说半年就可以把公司上市,我们越听越害怕,就像刚才主持人讲的,上市完了以后这个企业怎么办?我们是需要融资来帮助我们这个企业做大做强。所以说我觉得,和红杉我们合作,刚才最大的一个启发解决说,连锁企业不管走了多少年,我相信在战略和思路上肯定有很多困惑,我们做连锁和做加盟怎么走?融资以后你的目标很清晰,要做成有社会责任的企业,你的税,你对待员工,你的社会责任,包括食品的安全卫生都不一样了,这是第一点;第二点,就是我们资本完了以后可以解决人才的问题,所以说它们融合以后,可以引进高级的人才,最近我们引进了台湾的高管,在麦当劳干了10几年,过去想都不敢想,我们前天和用友集团也签订了一个战略合作协议,因为连锁的背后肯定是技术,我们在餐饮业用的不太多,在服务业用的不太多,他们用友为什么看中小天鹅,其实我们现在做的并不大,他们知道服务是很大的一块,这也是给我们的一个要求,希望我们的人才和技术从管理方面。还有一个和沈南鹏他们的合作,我发现他们的思路永远是站的比较高,因为我们是一个传统的企业,我们的商业模式也好,我们交流确实就像你刚才讲的,我们的谈判可能最后就是占20%,更多的是我们怎么共同把这个品牌做大做强。

  仇一:肯定有不清楚的地方,首先大家都很愿意情投意合,但是谈论婚嫁的时候,这个价值就是最大的毛病。我记得有一次我邀请小肥羊的陆总到我们企业交流,他也是谈的甚至很气愤,甚至就是很愤怒,怎么这么谈,就是一次一次,我们虽然说没有很分的细的地方,但是我们觉得受不了,我们老是觉得我们不划算,老是觉得我们很吃亏。包括我们的集团两派,一派是组合,一派是主张不能这样就卖给风投了,首先给风投谈,把所有的家底都给了,以后卖不出去怎么办?第二点民营企业就是这样的问题,我们在银行也是3A企业,一些不好的负面问题出去怎么办?再一个我们老板也有这种疑问,直到最后有没有这种可能,他们在做什么?创始人可能有的不一样的,我记得最晚的有一天,我们一直谈到晚上12点,然后继续谈,谈到晚上1:30,最后谈到2:00,就是廖总和我,我们两个一起谈,谈的非常艰苦,到最后基本上达成一致,就是上次我在上海那个会议的演讲里我说的一个思想,就是选择与放弃。你需要什么?我们这样的企业需要什么?所以在这个过程中,我也借助了一些资源,我给别人打电话,他们说没关系,你们自己谈,你觉得你这个企业需要什么,不要和别人比。现在我觉得我的很多同事还有同行业的都给我打电话,你们怎么谈的?你们怎么估值的,这个每个企业都不一样。最好的一点是我们看到了前景,最不好的就是在估值和谈判,在以后的压力上。沈南鹏说相信你这个团队,相信你这个人,其实把压力放给我了。你今天还在,可能明天你就没了,我说没关系,只要企业在就好了。

  王冉:其实听出来,我觉得包括谢先生在内的圈其实也应该给自己做一点公共关系。因为现在很多企业,老觉得风投这个事没准和税务局是通着的,这个东西给你看了过两天没准税务局来敲门了,我想应该澄清这个概念。

  谢忠高:我们这个跟税务局应该关系不大。我想谈企业估值这个东西,这个话题可能跟连锁企业更扩大一点,我们其实是很辛苦的做风险投资,大家都知道。我们自己这个融资的过程自己大概花一年的时间,比方说投资进来之后,说一定三年五年,在第二年第三年左右,这个公司就开始死了,但是上市的公司还没上市,可以第二三年的时间心理压力是比较大的。三年以后还没死,你就希望它上市了,就和你的投资人交待。所以大家会说,有一本书就是说我们事实上我们很快,我们其实是很可怜的。有人说过一件事情,要花四千万美金的价钱才能投资一个公司,所以我们很可怜,我现在做公共关系,我们事实上做的很辛苦。做了之后,尤其像永威投资公司,我们大概一年做两个案子,我们花非常多的时间,尽心尽力的帮我们的企业,公司里面或者要雇一些其他人,每一件事情都花非常我的时间。

  我刚刚最开始的时候讲一件事情,第一个全世界10个有钱人里面有1个是沃尔玛的,大家要明白一个事情,你找的投资商,就像你说沈南鹏可以帮你,把问题拉到高度去谈,重要的是将来这个合作伙伴你跟他睡觉睡5年,这个事情要看清楚,其他的价钱死了的话大家都没有,差不了太多,就算差1倍又怎么样呢?我在这个行业10年了,就像刚才说的,拿到钱赶快跑,赶快去冲市场。

  王冉:问题回到你这儿,当你跟投资人谈,陷入僵局,总会有这样的时候,这个时候最终大家在从这个僵局走出来这一点上,通常是什么因素起了作用?什么样的事让你会觉得,这个其实我们可以跳出来再想一下,也许有另外一个角度。

  仇一:我觉得确实走进了僵局,当时我们冷落了一个月,互相也没有电话没有来往,我不知道他们在做什么,他们也不知道我们在做什么。他们在了解我们的过程当中,这个企业很奇怪,搞了20多年,现在10几家,看看直营店也不是挣很多钱,为什么萎缩这么快?还要这么高的价钱,或者是他们认为很高的价钱,我们认为很吃亏的价钱,在这个期间我们都在冷静的思考。我发现那个时候,可能他们的副总他们做了一个功课,就是到我们全国的一些市场和加盟店看了一下,真的是我们加盟商这么多年很给小天鹅信心,他们去的市场小天鹅的加盟店都排队,甚至他们讲排了40分钟吃小天鹅,和我们加盟商交流,他们谈了10多分钟,所有的问题我们加盟商都不回避,都跟他聊。我相信他最终看中我们也是这个商业模式,它的扶植能力和它的宽广性,也就是市场。第二个看到我们确实也很真诚,我们是很真诚的,我们做一个品牌做了20多年,30年没有放弃,虽然是一个火锅,麻辣火锅,同时我们这个团队,我到小天鹅大概是89年进去的,我们这个团队一直没散,很执着的在做这个事。所以我觉得,谈判肯定有一轮二轮,有冷有热,但是你的企业做不好,肯定没了。第二个,假如说你的团队不真诚,不是很有心在的做这个事也谈不去,所以我觉得谈判的过程就是互相的,因为谈判真的没有输赢,最后都是大家利益怎么平衡的问题。大家只有以退为进才可以成功。所以在这个过程当中,我们也学了很多丰富的故事。

  仇一:我觉得没有差别,我给他讲我们公司的利润,我们公司的收入,我个人是真实的,我是真诚的,后来他们审计也是这样的,出入真的不大。我说的和审计的相差很大,我相信他也不会和我们合作。就是说你前面谈恋爱的时候你怎么说的,结婚以后,就是审查以后也是这样的。我们共同探讨这个商业模式,谁也看不清楚,就是共同坐下来我们谈,也许过去我们的没了,过去小天鹅就是吃麻辣,重口味,重口味就是不重营养,全是猪内脏,但是我们要做火锅,火锅是一种文化的东西,有内涵的东西,麻辣的东西不仅仅是做一个很单一的产品,所以我们就谈下去了。我们要做的市场不仅是大中国区,可能我们还要向海外扩张,这样谈大家就有兴趣,就都可以看到未来。过去我们餐饮企业,包括我们老板,很多都是我们看到才相信,现在我们是什么?我们相信所以看得到。

  张骏:我觉得风险投资给企业带来的价值就像王总讲的,远远不止是资金的价值,更多的是帮助企业提升他的品牌和形象,这个形象和品牌非常重要,尤其对于连锁企业来讲,一方面是能够对加盟商的信任度和品牌的信任度,使得更多的加盟商愿意能够加盟到小天鹅这个品牌下面来,做一个非常好的小天鹅的店。另外一个是对消费者的品牌的信任度。就是他能够知道重庆小天鹅是要做大做强,而且做的很规范。所以说消费者和市场的认知度也能够提升,这个是非常重要的一点。那么在这一点上,我相信软银中国应该在帮助初创企业成长和建立品牌的这样一个操作上面,应该还是有非常多的经验和实际成功的案例。包括像阿里巴巴和淘宝,实际上我们都是在最初期的时候,我们就介入到阿里巴巴和淘宝的孵化阶段,帮助这个企业怎么搭建品牌,怎么样能够在阿里巴巴这个商网和商圈当中,在商家当中形成信誉度,这一点应该讲我们是做的非常好的。

  第二点我觉得能够带来的战略的价值就是怎么样能够在战略层面上帮助企业拓宽它的视野,然后在一个更高的层次上帮助企业的发展。包括做一些战略规划,包括说一个企业从初创期一直到最成功的这个阶段,怎么样能够把它在经营运作上面临的问题,也能够把它帮助起来,也能够解决这些问题,所以说从两个层面,一个是战略高度的层面,一个是运营的细致化的程度,都应该帮助这个企业进行成长。

  说到软银中国,我们做一个很小的广告,我们这边应该说既有成功创业的人物,包括我们的合伙人,我们既有成功创业者的经历,能够了解到一个初创企业或者一个成功企业在各个阶段面临的问题,帮助他们克服这些障碍,能够不断的成长。我们团队里面也有从事过管理咨询和投资银行业务的,所以说也能够在战略规划、组织架构调整、业务流程重组当中帮助企业提升运营的能力,提升管理的能力,同时也能够在银行我们有海外投行背景,也有国内投行背景的员工。进一步并购对于自己企业发展有非常大贡献的中小企业进一步壮大自己的发展,也能够提供一些帮助。所以说运营层面和资本运作层面,都是可以做提升,所以我想这个是我们能够帮助企业的几个方方面面。

  王冉:丁总,有这么多大牌的国外的机构进入这个领域,作为你们,你怎么去打动这些连锁企业主们,当然现在很大的一个因素是说,所有大牌的境外机构,到目前为止还是海外机构,很多没有做好的结构现在做比较困难,但是除了这个因素以外,你觉得你们作为本土的一家投资基金的话,你们的优势在什么地方?

  丁承:我觉得一个就拿小天鹅来说吧,我觉得如果第二轮的再融资的话,我们参与的可能性就不太大,刚才大家都从正面的,我从反方面来讲,同样的话,就是说我们作为一个财务投资人,我们首先带来的是资金的做加法。当然你不再需要资金做加法,或者不再做加法。

  丁承:比如说我们做的起点酒店,我们就是在第一轮,刚刚只有一个商业计划书的情况下我们做的投资,我认为这个虽然风险大了一点,但是可能将来的汇报和价值多一点。而且中国现在连锁业态的企业也很多,我们需要的资金也很多,并不一定要局限在这个已经很成型的,最大的。另外一些企业,有多种多样的资金需求,也许做到一定的阶段,也不谋求做完整的市场的第一第二,他是想谋求一个区域性的增长,到一定情况下,可以被并购,或者是可以做其他的另类处理的时候,我们这种情况都可以考虑。

  王冉:做早期投资的话,各方面都比较清楚,作为早期的企业,其实你主要看它的团队和模式,作为你们自己,你是更喜欢哪些已经在成熟市场,主要是欧美市场,已经有现成模式的,然后把它放到中国来做,这样的模式还是说您是纯粹的就是基于跟中国现实非常贴近,但是在全球放眼望去,找不到可比公司的?

  丁承:如果让我选择,我比较喜欢选择,大家可能过多的谈于商业模式的问题,实际上我认为商业模式其实很重要,但是实际上你去看很多连锁业态的企业成功不成功,并不是因为在商业模式上的选择,有另辟蹊径的东西,而是说整个团队的执行能力,这个是我最看中的。实行我觉得实际上战略定下来以后,如果整个大方向大家都是一个战略的话,最后决定谁去生存,这就是一个执行和融资这方面的一个缩影。

  丁承:坦率讲,我看了一些,就是刚才大家说过的一系列的问题,比如说市场比较分散,门槛比较低,这些问题阻碍了它的快速增长,这个有些是客观的原因,我不是说它的商业模式本身有太大的问题,也不是说执行人本身怎么怎么样,但是我没有看到让我很有信心的一个模式和执行能力能够使投资者获得很大的收益,这是目前来讲。

  王冉:我想再回到仇总那儿,他刚才讲了,这个模式你有没有现成的可比公司不重要,在某种意义上,火锅连锁其实全球也没有可比模式,起码目前没有一个成熟的上市公司做可比。作为您来讲,觉得目前小天鹅的这个潜在的市场,你们更多的把它想像成是一个中国本土的市场还是一个全球的市场?

  王冉:怎么平衡这个概念?因为现在目前两派意见,一个说卖中国概念,现在中国概念这么火,卖中国概念已经卖到很好的价值,但是另外说如果在全球范围内具有扩张性的这样一个公司的话,可能有些投资人会更喜欢,就像星巴克一样,它得走向全球,怎么平衡这两个之间?就是中国股市的份量和全球股市的份量?

  仇一:我们相信从中国制造必然走向中国服务。我们做的虽然叫火锅,但是火锅的业态外延太大了,主要是以吃为主的,我们过去的产品的结构主要是起了很大的变化,我想在欧美,在亚太,我们在韩国都有加盟商来谈,包括日本,我们最近在澳大利亚开一家店,那也很火。因为我们当时没有资金去开,加盟商开的也很火,而且在海外也有火锅,像在台湾的话,像重庆火锅很多明星都开麻辣的火锅。所以我认为这个市场应该是很大的一个市场。

  谢忠高:其实大家都说麦当劳是一个很好的餐饮店,我认为是一个很好的土地开发。你去分析麦当劳这家的市值,实际上是占有的土地比较大。当然在美国和中国不太一样,我想就像刚才您所说的,能够直营是最好,但是另外一件事情就是,你要很快的让大家知道,小天鹅是一个真正的国际型的企业,你必须要让很多人了解你,你做任何的商业,我现在没有办法给你一个真正的答案,当你迈入一个你不熟悉的市场,不管这个市场是餐饮市场,或者是半导体市场,或者说亚洲市场,把它从一个工业到几个地区来看,刚开始一定要有一个当地的合伙人帮你忙。比方说现在要去到月球开一家店,我一定不可能是找一堆不呼吸空气的人到月球开,找一些人不需要氧气才能开店,但是等到你学习熟悉这个方式,你学会怎么样不呼吸的时候你就可以开店了。所以到澳洲也是这样,在中国吃东西大家都不给小费,一定要有当地人帮你忙,等到熟悉以后再收过来。当开始是代理,最后就是直营。所以这个东西并不是静态的,是一个动态的。公司小的时候代理就多,公司大的时候直营就多。

  王冉:终于回到陈总这儿了,我们在接触很多的做消费者服务类企业的时候,其实特别深的一点体会,不是什么价值模式,那都是每天日常的工作,现在机会就是说,这个企业最大的制约发展的因素,其实解决创业者本人,就是企业家自己。而且说的再直白一点,其实很多时候不是管理问题,是性格。常见得最多的这种性格,比如说多疑,比如说一件事他得问一百个不同的人,到最后彻底把自己搞乱。比如说对自己的开放的心态不够,一定用对信得过的,甚至一些家族内的一些人,比如说对的价值有不切实际的判断和幻想,完全超出了市场正常的思维逻辑,当然这种情况在今年仍然有可能得到体现。再比如说,有的人直接跟我说,说我这个性格就是不太适合,我自己一个人说了算,说惯了。所有这些问题,在你观察这些CEO,观察这些创始人,因为我们是做投行,按说不得不去做对人的分析,但是这个不是主要的范畴,您可能更多的会直接对CEO的性格脉络有一些把握,我不知道从您的角度来看,尤其要走连锁扩张,必须要和他们合作,在这一点上,分析他的性格会起到什么样的作用?

  陈伟群:王主席这个提问确实很到位,客观来说,我也感觉到,王主席当然很客观说我没有对企业家研究的更透。但是据我知道,投资人很注重这个项目的创业者是谁,领袖是谁,主导是谁。我想从两点来讲,一个来讲,企业家的性格,就他本身办企业来讲,应该说不管他是亲历亲为的,就是自己很有能力,能够从策划,到战略,到执行以及到考核都能做,有这样类型的人你可以做。还有一个类型的人,他就是用人,他懂得这方面缺什么就找什么样的人来做,他一定能做企业。但是问题在于企业要做到多大规模的时候,比如说前天的话,我跟王谱聊的时候,前几年他给一个公司建议的时候,你股权也可以分给你的一些核心团队,怎么来组合这个,当时说时候还没有到。但是就在前不久的线多个核心人物都相对的参与进来。所以最关键的一条,性格有些是固有的,但是事业是发展的。你要顺应着这个事业发展去调整你到底要管哪些,这是一个。

  第二个层面的话,就说从你跟风投接触,你要吸引他们,包括我们今天做连锁,一方面当然,我从97年,或者是96年就在做汽车连锁了,郭会长应该知道,当时应该是中国第一家,也是最牛的。当时我带着30几个人,管800多家连锁店,两年时间完成。我们靠什么?这个有时间再说。我要讲的是,即使说我似乎很有经验,但是一定我很清楚,风投他们实际上不仅仅是掌握钱,更主要的是掌握行业分析,在做真实的调查,同时在给予你成功的辅导和帮助。所以的话,我很赞美这么一句话,风投是做创业者的创业者,我们有很多共同语言,我们在做的是CEO后面的CEO,我们在连锁方面要做的是连锁后面的连锁。

  问:我想问一下,今天红杉的人没在,我想问一下,他为什么要投小天鹅,因为重庆在全国做连锁火锅店的非常多,为什么就看中了小天鹅,还有刚才那位丁总也讲到,如果小天鹅很多人投了,就不敢进去了,你不太缺钱的时候,可能会选择别的。我们知道小肥羊已经上市了,但是那是内蒙的那种火锅。

  九寨沟开的,他投资的30多家企业都来了,我发现竟然当中有焦炭企业,有做鞋的企业,我们以前认为,风投都是投高科技的投什么,我估计这个转变是最大的转变。第二个他告诉我们,在国外的上市公司前10名一定有餐饮,餐饮可以做100年,不是阶段性的产品。还有一点,要选的话,假如要做餐饮,他只选前三名,我个人认为我们小天鹅可能应该在前三名,中国驰名商标,优秀特许品牌,反正该拿的荣誉也拿了,这么多年下来。所以他在分析这个模式的时候,他认为我们比其他的中餐容易复制,比其他的火锅优秀一点,比其他的年数长一点,可能是这些原因。

  陈伟群:关于这个连锁加盟做广告,我的理解,如果说要吸引加盟靠做广告恐怕要做不大,我们当年800多家的时候我们完全是研究企业,哪些企业适合做我们这个连锁,当时我们第一批面对的就是中国100家最大的百货大楼,后来针对的主要是当时的上市公司,所以我想讲的就是说,实际上作为连锁,你要成功,对于你的加盟对象,假如你是走加盟连锁的话,那么你首先对加盟要有研究,你来选择。当然我更主张应该你要做成大品牌,应该说既然要跟风投合作,最主要的还是要做直营连锁,加上特许连锁,谢谢。

  谢忠高:这个东西的话,要看时间点和市场点,比较早期之前开始了,后来不赚钱了,为什么后来不赚钱?我想大家都知道,简单来讲就是沃尔玛把它打垮了。我非常看好在中国的小孩子的市场,但是有一件事情我还没有跟我太太商量,就是她会不会去那边买东西,假设我们可以到比较仿冒的市场买到同样的东西的话,是不是有人到直营店去买,这是第一个。

  第二个的话,我在想这个问题,事实上刚才大家一直在讲一级城市和二级城市,我是在美国住了16年,搬回来3年。美国一级城市和二级城市都有差别,美国二级城市每家都有两辆车,但是中国就没有。在美国的玩具,是不是在那边的市场也可以买得到在这边市场的东西,我觉得应该是一个有趣的市场。在这个时间点,中国还应该有,但是5年后就很难讲了。

  问:山东和广东。刚才王总讲的那句话我非常欣赏,他讲有钱和融资是两码事,这句话对我来讲,可能是我到会一个最重要的改变。我想问一下亚商的丁总,你怎么看待在二三线市场,化妆品连锁店在中国发展未来的趋势,有什么好的建议?谢谢。

  丁承:我只能泛泛的谈一下,因为我们做连锁设计的,还没有涉及到化妆品这个市场,但是因为我太太在欧莱雅公司工作,我可能对化妆品还是多少有一些理解,包括我有一个同学也在一家民营的化妆品公司当副总。我觉得,我刚刚进来的时候,正好他们也在谈农村包围城市还是城市包围农村的问题。我想连锁要看什么业态,有的业态根本没有大企业,所以给你的空间是无限的。对于中国很多行业,比如像餐饮或者化妆品这一块,巨头都已经明显的放在那里了,我想中国的企业,在我看来只有一条道路,就是农村包围城市,包括我们下面投资的,当然我们直接投到连锁店,做肯德基的供应商,他现在也在做大规模的扩张,我们也是一直帮他在分析怎么样既避开KFC又要前进的项目。可能我觉得连锁最重要的目的就是说,从二线城市农村包围城市还有一个最大的好处就是说,因为现在二线城市收入水平逐渐的提高,可能需求量也逐渐的扩大,如果能先站住脚,有一定的规模,对品牌有一定的认可度以后,再往一线城市去打,可能这个战略是比较成功的。就像我刚才说的,在三线城市单店都是盈利的,但是一开到福州这样的省会有很难盈利了。

  还有一个我再强调一个,我很难说,就像足道来说,我很难给你讲,你应该怎么样去发展,我知道足道这个行业是可以挣钱的,但是你的产品,我不知道你能提供什么样的产品给客户,你自己找到一个好的路子,如果你找到了,我可能能判断出来这个东西是一个好东西,但是你让我告诉你,让战略投资者告诉你什么东西是好东西,我觉得很困难。化妆品也是这样,我不知道二线城市什么产品应该是什么定位,怎么样用价格,用产品去赢得他们二线城市企业对你这个品牌对你这个产品的一个认可度。但是我是认为,如果你在二线城市,甚至三线城市,让他们对品牌度有一个理解,然后你不断的提出一个新的产品,永远不断的迎合他,将来有一天是可以进到上海、北京这样的一线城市。所以我只能简单这么讲,就是这个市场比火锅难度要大得多,因为消费者的口味是不断变化的,你的周期性可能比做经济型连锁酒店可能要强很多,因为你要不断的改变你的产品去迎合你的消费者,而且还要通俗来讲,要与时俱进,消费水平提高了,你如果不发现他的消费水平提高了,你还在做原来的产品,你很可能失去市场,我就是这么想的。还有一个你进高端市场时候的产品,肯定不能跟进二线市场的产品一样进。

  丁承:我可能更加乐观一点,我觉得可能5到8年就会出现一个,因为从现在来说,像家电这个行业,国美和永乐加在一起的话,不管从市值还是销售份额都已经达到了世界级的份量,但是他们还局限于国内,我想中国做大了以后,国际人才的能力也越来越强了,我想他们在全世界并购这样扩张的线年我觉得世界级是可以的。

  陈伟群:我想补充两句话,一句话大家都希望看到世界级的连锁企业在中国出现,或者说品牌在中国出现,我觉得要出现世界级的品牌的话,现阶段来看,要具备两个条件,一个就是他的文化积累达到了世界的先进程度,第二个它的商业模式应该是不仅能够改变人们的生活,而且要能够提高人们的精神品格。就现在来看的线年之内阿里巴巴网站产生,10年左右是全球CEO网站跟上来,就是因为文化的积累,它必须是先进性的。第二个就是它的这种服务能够让人家在世界各地都能够享受到,而且它能够提高人们的生活品质和精神品格,谢谢

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